1. 大盘
　　没有大盘，难以成就旅游地产。旅游地产往往由于地段偏远，交通生活配套不完善，消费者距离抗性明显。如果项目没有规模效应，就无法承担高成本的配套建设，即使好不容易催熟的区域也是为他人做嫁衣。除非采用缝隙战略，选择成熟区域内大盘开发商的周边地带快速开发，低价走量。但这种方式在城市住宅领域有成功案例，而在旅游地产领域很难执行。除项目操作复杂外，来电来访不足就已经是难以解决的问题。
　　因此，做旅游地产要做好大盘长期开发的准备。可以采用先跟政府约地、分期投资的方式解决一次性投资巨大的问题。同时，大规模旅游地产开发要找准长期市场定位点，综合考虑区域和景观资源的影响，例如迪拜、三亚、威海三地同为海景，但资源价值却有天壤之别，假如三地项目定位超标或不足均可能导致失败，通常项目品质定位不应过高于所在区域的景观品质。从而以更稳健的方式推进旅游大盘开发。

　　2. 大配套
　　旅游地产消费弹性大，客户对于品质的敏感度大大高于价格敏感度，亮点配套作为加分项目往往是促成项目成交的临门一脚。旅游地产一定要重视以自建大配套弥补项目先天不足，以高品质的配套带动项目升值。有价格测试表明，五星级酒店、高尔夫球场等高端对项目升值的带动作用可以达到30%左右。比较具有代表性的就是雅居乐采用高投入换大产出的方法，旗下清水湾项目规划6个超五星级酒店、游艇码头、高尔夫球场等顶级配套，以复合式的多功能产品配置，成功驱动度假旅游大盘开发。
　　盘点成功的旅游地产项目，无论是“三菜一汤”（景区、高尔夫、主题公园，温泉）还是“六大引擎”（景区、酒店、温泉、游艇、高尔夫、主题公园），核心配套无非是为了实现五大功能：一是住宿，通常都规划多个星级酒店；二是观景，往往以大范围的自然景区为主，小范围的项目景观为辅；三是购物，主题商业多兼顾生活配套和特色购物体验；四是休闲，多数旅游项目配备高尔夫球场，而三亚半山半岛配置游艇俱乐部等高端休闲业态；五是特色体验，即借当地产特色资源重新包装开发出亮点，如万达西双版纳的秀场、杭州宋城的演艺等。最终通过上述五大功能的综合搭配，构建大配套体系，形成旅游地产产业聚合力。

　　3 .大资源
　　旅游地产建立于资源基础之上，资源挖掘或整合不足是目前多数旅游地产项目普遍面临的问题。从已有项目成功经验来看，有两类资源可以重点挖掘利用。
　　一类是自然景观资源。能够抢占一个区域最核心、最稀缺的景观价值，是旅游地产项目后期成功的必要条件。例如恒大已在14个城市的资源区布局19个旅游地产项目，而万达也大规模开发多个城市的旅游地产项目。当然，在资源的选择上要以景观类资源为主，因为现阶段刚进入休闲度假旅游阶段，自然资源对旅游地产是驱动价值仍然高于人文资源，像西安兵马俑、某些古村落等人文资源尚无法构成驱动旅游地产的核心因素。
　　另一类是嫁接商务资源，会议驱动的旅游地产一再验证了其巨大的价值，如博鳌论坛、昆明世博会等。结合会展产业链，有助于形成优良的会展旅游氛围，并且通过完善的基础商业配套建设，迅速提升区域价值能级，从而对旅游地产项目形成长期利好。

　　4. 大内涵
　　旅游地产的出路在于鲜明的主题，能够让人获得精神上的享受和心理上的满足。这是旅游地产形成特色竞争力区隔的关键因素，也是最难以达成的领域。业内也一直批判旅游地产项目大多内涵不足，没有灵魂，但目前仍然没有出现几个真正主题鲜明的项目。客观来讲，即使知道旅游文化对旅游地产的拉动价值，而建设主题文化是投入大、见效慢的大工程，所以不管在主观意愿还是客观条件都存在一定门槛。
　　但是，讲故事、吃软饭是旅游地产必不可少的功课。有些资源是可以进行嫁接式的应用，例如植入当地特色文化，通过当地较有影响力的历史、民俗等提升项目的价值品味，可以在项目举办有影响力的大型特色节庆活动，例如西双版纳的泼水节等少数民族文化嫁接。

　　5.大整合
　　旅游地产涉及范围非常广泛、关系错综复杂。房企承担着品牌的塑造和管理、持有物业的经营管理、地区开发各方利益的协调管理等重任。如果无法理顺这些关系，旅游地产的深入开发将会遇到瓶颈。需要充分整合各方资源和进行详细的 旅游规划才能保障顺利开发和运营。除了政府、设计院等传统地产的多个接口外，在内部运营方面需要整合酒店运营商、主题公园运营商等合作资源，在外部资源导入方面需要整合旅行社、周边景点等协同资源。
　　为了确保长周期、高投入的安全性，部分开发商在投资初期便形成投资联合体，整合多种强势资源一同进行开发。例如万达和泛海、一方、亿利、用友、联想等集团的合作，这种旅游地产开发联合体在降低投资风险的同时，还可以利用多方资源助力土地资源获取。

　　6.大蓄客
　　相对城市住宅而言，旅游地产绝对属于窄众客群，缺少客户是项目常态，因此要做好打持久战的准备。旅游地产在销售方面需要翻越两座大山：一是大量蓄客，二是长期续销。
今后旅游地产的蓄客必将是全国范围内的大蓄客，在争取本地客户的同时，区域化乃至全国化营销能力将成为影响项目去化的关键。例如虽然旅游地产项目主要集中在3+2区域（三大经济圈，以及海南和云南），而项目客户则来自于全国各地。像海南的客户外地人比例就高达90%。因此，只有扩大客源着力点、让营销的触角接触到更多客群，才能尽快实现销售。换句话说，异地布点的数量和拓展力度将决定旅游地产项目的去化速度。
　　短期的客户还可以想办法争取，但长期的客户从何而来，如何保障销售的可持续性？在广布渠道的同时，还需深挖老客户资源，通过老带新或重复购买支撑长期销售，这是旅游地产操盘者需要重点关注的突破点，进而解决长期续销的问题。

　　7.大运营
　　旅游地产的主体产品包含三个层面，第一层是可见的物业，第二层是可感受的体验，第三层是可升值的资产。任何一个层面的运营水平都会关系到旅游地产的成败。旅游地产项目前期经营状况的优劣，对后期投资消费者的信心也会发生关键性的影响。对于客户而言，信心往往比折扣更重要。让客户看到资产升值的空间，不管是项目品牌还是企业品牌。资产升值是旅游地产的原点，运营的关键是树立客户对项目的信心。因此，需要将长期运营视为旅游地产项目产品的有机组成部分，做好商业、酒店、主题公园等业态的运营。
　　对比目前已运营的旅游地产项目，全面运营能力多成为最受诟病的短板。往往是大地产小旅游，旅游项目的互动参与性差，人气难以提升。拥有得天独厚的优质自然景观资源固然可贵，但更重要的是要强化客户的参与体验感。对于一些有较强经营能力的房企而言，已经非常注重旅游地产长期开发中的后期利润价值，即不动产的租赁经营、旅游产品的门票和辅助收入、商业配套设施的收入等，从而形成一个良好的产业链条，实现多元化的盈利模型，实现长期获益。

　　8.大布局
　　旅游地产由于上述固有特点，往往要经历8-10年甚至更长的开发周期。开发周期的拉长，导致投资回收期的滞后，拉低企业的资产周转率。因此，从房企项目整体配置来看，旅游地产应属于中长期布局的一类项目，需要搭配一些短平快的项目以提供现金流和短期利润。而对于更多的房企而言，旅游地产多属机会型项目，如果可行性论证可行，可以权衡考虑进行长远开发。但前提是需要充分考虑能否承受大规模、长周期的持续投入，方能在企业的大棋局下谨慎布下这枚重量级的棋子。

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